Sluis Opgeschut is de naam van het organisatieontwikkelingsproces om te komen tot een toekomstbestendige en wendbare organisatie, die aansluit bij de vragen van onze klanten. Dit proces is eind 2017 geïnitieerd, na afronding van een meerjarige bezuiniging op personeel en organisatie in de periode 2015 t/m 2017 (€ 850.000 structureel). Sluis Opgeschut verbindt Strategie (doelen, bedrijfsprocessen en beheersing) en Cultuur (houding, gedrag en samenwerking).
2020 legt nieuwe basis
Het lopende jaar vraagt veel van onze organisatie. Naast de reguliere bedrijfsvoering (de winkel openhouden) is de crisisorganisatie bemenst op gemeentelijk en provinciaal niveau, en zijn er nieuwe taken uitgevoerd als gevolg van corona. Een voorbeeld daarvan is de TOZO-regeling. Dit alles vindt plaats in bijzondere werkomstandigheden. Thuis werken, digitaal overleggen, andere vormen van samenwerking zoeken, nieuwe processen bedenken, ICT-vraagstukken en prioriteiten stellen door de GRIP 4 situatie: het is allemaal voorbij gekomen en loopt nog steeds. Deze periode is daarmee een organisatieontwikkeling op zich te noemen.
Hoewel de oorspronkelijke planning Sluis Opgeschut voor 2020 niet op alle punten door kan gaan, zien we tegelijkertijd dat er andere, later voorziene opbrengsten voor terugkomen. We geven enkele voorbeelden ter illustratie. Een aantal projecten in afronding moesten we helaas vlak voor de finish stil leggen, zoals Kenniskaarten en Protocol In- en uitdiensttreding en functiewijziging. Ook het proces bestuurlijke jaaragenda, dat het scrumteam onder handen heeft, ligt stil. Daar tegenover staat dat het plaats- en tijdsonafhankelijk werken versneld is ingevoerd. Werk- en bestuurlijke stafoverleggen kunnen in coronatijd niet altijd in fysieke vorm doorgaan. Mede door de versnelde digitalisering zijn andere en nieuwe werkvormen bedacht om afstemming en samenwerking te continueren.
De nieuw ontstane situatie vormt de basis voor onze voornemens voor 2021. Uitgangspunt daarbij is dat we de goede dingen die we in corona-tijd geleerd hebben, willen vasthouden. Zo zien we in een aantal situaties positieve effecten van het thuis werken in effectiviteit, en in het ziekteverzuim. Daar tegenover staat dat het sociale contact gemist wordt en er aandacht gevraagd wordt voor de Arbo-technische kant van het thuiswerken. Deze punten zijn opgepakt en worden in 2021 gecontinueerd.
Strategie (doelen, bedrijfsprocessen en beheersing)
In 2021 vervolgen we de uitvoering van projecten die voortkomen uit het rapport Missie, visie en strategie van de organisatie. Dit rapport zet de ‘stip op de horizon’ en bevat 3 pijlers: Basis op orde brengen, Klantervaring centraal stellen en Toekomstbestendig en wendbaar organiseren. De fases zijn verdeeld in korte termijn (2 jaar), middellange termijn (2-5 jaar) en lange termijn (5-10 jaar). De komende 2 maanden maken we een herschikking van de planning van projecten voor 2021, op basis van de nieuwe situatie die in 2020 ontstaan is. We maken daarbij gebruik van de kansen die de versnelde digitalisering ons brengt.
Ook het scrumteam komt in 2021 terug in de benen. Scrum is een werkwijze waarbij in korte periodes (sprints) van 2 tot 4 weken een werkend product wordt opgeleverd. In 2019 zijn 8 medewerkers hiervoor opgeleid. Naast de traditionele projectaanpak en het toepassen van de lean-gedachte (procesoptimalisatie) vult scrum ons palet van projectmethodes aan. Per project in 2021 wordt beoordeeld welke projectaanpak hierbij het beste aansluit.
Cultuur (houding, gedrag, samenwerking )
In 2021 ligt de focus op de bestendigingsfase. Dit is de fase waarin de borging centraal staat: wat gaat goed en wat heeft meer aandacht nodig? Dit is de laatste fase van het cultuurtraject. De eerdere twee fases waren:
- Voorbereidingsfase (2018/2019): focus op het achterlaten van het verleden, als opstap naar nieuwe energie en een ‘samen-bouwen mentaliteit’. Deze fase heeft vorm gekregen door onder andere groepssessies en workshops.
- Transitiefase (2019/2020): het vertalen van de missie, visie en strategie naar cluster- en teamdoelstellingen, kernwaarden en persoonlijke ontwikkeling. De kwaliteit van (leren) samenwerken stond daarbij voorop. In de informatiecarrousel op 16 januari 2020 heeft u hiervan enkele producten en processen gezien. Cultuur is daarnaast meer onderdeel gemaakt van het dagelijkse werken. Denk daarbij aan het elkaar aanspreken, een hulpvraag stellen, nee zeggen en als onderdeel van werkoverleggen en functionerings- en beoordelingsgesprekken.
Effectmeting
Wij vinden het van belang om tussentijds te meten of de ingezette koers het gewenste resultaat brengt. En om daar waar dat eventueel nodig is, tussentijds bij te sturen. Voor dit meten is in september 2019 een digitaal medewerkersonderzoek uitgevoerd (nul-meting). Hierin zijn thema’s aan de orde geweest zoals samenwerking, waardering, werkdruk en persoonlijke ontwikkeling. Medio 2020 hebben wij een extra, tussentijdse meting gedaan om te luisteren hoe het onze mensen vergaat in het werken in corona-omstandigheden. Hierin komen thema’s aan de orde als ervaringen met het thuiswerken, samenwerking op afstand, sociale contacten en Arbo-technische omstandigheden. Wij bezien momenteel wat een representatief moment is om de één-meting uit te voeren (eind 2020 of begin 2021).
Financiën
Bij de kadernota 2019 heeft u ingestemd met meerjarige bedragen die nodig zijn om de organisatieontwikkeling inclusief opgaaf coalitieakkoord vorm te geven. Overeenkomstig dit besluit zijn meerjarige bedragen in de begroting opgenomen. Voor 2021 is dit € 548.000.
Naast de formele rapportagemomenten in de Planning & Controlcyclus zullen wij u in 2021 ook via informatiecarrousels op de hoogte houden van de resultaten van de organisatieontwikkelingen.